Por John W. Mullins
Una crisis económica es excelente momento para empezar un negocio.
Los costos son más bajos y hay más talento disponible, gracias a los despidos. Es más probable que potenciales clientes prueben un nuevo abastecedor que les ayude a reducir costos o aumentar su competitividad. Las empresas ya establecidas están centradas en recortar costos en lugar de incrementar la participación de mercado. Todo esto ayuda a sentar la bases para el próximo negocio, pero sólo si el empresario sabe redactar un plan de negocios claro y convincente.
A partir de los cientos de planes y propuestas que he visto a lo largo de muchos años de trabajar con empresarios y negocios en sus fases iniciales, busqué patrones comunes en los planes que no prosperaron. El resultado son cinco variedades comunes de planes que acaban en la basura sin ser considerados.
QUÉ MÁS DA EL PROBLEMA.
En este tipo de plan, el redactor está enamorado de su propia tecnología. El plan empieza no identificando al cliente ni el problema a resolver, sino explicando al detalle cómo funciona la tecnología y por qué es mejor que las soluciones actuales.
Un plan de este tipo normalmente sólo lo pueden leer las personas involucradas en el sector. Aún peor, los inversionistas con experiencia saben que la mejor tecnología no siempre gana la batalla.
Un buen plan de negocios empieza con un problema claramente definido, con el respaldo de pruebas fruto de la investigación de marketing, cartas de intención o testimonios.
El siguiente paso es identificar qué cliente tiene dicho problema, incluso si es un mercado pequeño, ya que los inversionistas saben que si se establece un mercado inicial sostenible, éste luego puede expandirse.
Acuérdese de Nike Inc., el líder de calzado deportivo. Sus fundadores, Phil Knight y Bill Bowerman, un corredor de larga distancia y un entrenador de atletismo, querían solucionar el problema del dolor que sufrían los corredores de larga distancia al entrenar con zapatos no adecuados. Pero cuando atletas con calzado Nike empezaron a ganar medallas olímpicas, otros deportes y corredores les siguieron.
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Esta táctica se sustenta en datos que demuestran el gran tamaño y rápido crecimiento de un mercado. El plan luego salva una gran distancia y asume que el nuevo negocio conseguirá X por ciento de ese mercado. "Sin duda", argumenta el plan, "con el gran número de clientes en nuestro mercado, fácilmente conseguiremos suficientes. Sólo necesitamos una pequeña fracción para tener un muy buen negocio".
Planes de este tipo revelan que el autor no está seguro cuál es su objetivo inicial de mercado. Es mucho más fácil conseguir una gran porción de un mercado claramente definido aunque pequeño —piense en Nike— que conseguir una pequeña porción de un mercado muy grande.
Penetrar un nuevo mercado requiere clientes que conozcan el nuevo producto, y sistemas de distribución que permitan comprarlo.
Este tipo de plan también indica que el redactor depende excesivamente de su conexión de Internet y no ha hablado con potenciales clientes. Salir a hablar con la gente o realizar encuestas son empresas más difíciles, pero pueden revelar lo que realmente desea el consumidor y ayudar a moldear la oferta.
Realice algunos experimentos, incluso una prueba de mercado. Mientras más hipótesis tenga, más convincente sonará. Pero no espere a reunir toda la evidencia para empezar, ya que alguien podría adelantársele. Y recuerde, sostenga con evidencia cada una de sus afirmaciones en el plan.
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Este plan defectuoso es el más difícil de identificar. Con frecuencia contienen hojas de cálculo que muestran por qué los datos funcionarían. Por eso son difíciles de identificar, los números parecen mostrar que funcionarían.
Los inversionistas con experiencia sabrán hacer preguntas fundamentales, como por ejemplo si el modelo de ingresos depende de realizar un gran número de pequeñas transacciones (como en Amazon.com) o un pequeño número de grandes transacciones (como en la fabricación de autos). O si sus márgenes de ganancias dependen de altos márgenes brutos para cubrir altos costos de desarrollo de producto o en márgenes más bajos para cubrir costos operativos más pequeños. ¿Se requiere de una gran inversión para desarrollo o activos fijos? Algunas combinaciones de estos factores son favorables. Otras están destinadas al fracaso.
NUESTRO EQUIPO CAMINA SOBRE EL AGUA.
Los inversionistas no se dejarán engañar por diplomas de alto calibre ni empleos en una compañía líder. A ellos les preocupan los obstáculos de la industria en cuestión y si el equipo propuesto tiene experiencia de primera mano para lidiar con esos retos.
Cada industria tiene factores críticos que determinan el éxito que, de ser bien manejados, probablemente sean suficientes incluso si otros obstáculos importantes no se han manejado bien. La ubicación, por ejemplo, es un factor determinante en un negocio minorista.
Un plan de negocios que identifique los factores críticos para el éxito y muestre cómo la experiencia y pericia de un equipo responderán a los retos tiene muchas mejores posibilidades de atraer capital.
También ayuda ser honesto. Sorprendentemente, los planes que identifican la falta de una destreza clave en el equipo de gerencia pueden salir airosos, animando al potencial inversionista a suplir esa carencia con una persona cualificada de su confianza.
TODO ES MARAVILLOSO.
El tipo más común de plan de negocios, y el que acaba en la basura más rápidamente, es aquel en el que el autor sólo encuentra cosas buenas que decir sobre la oportunidad.
Los inversionistas saben que en el mundo real la mayoría de oportunidades, incluso las buenas, tiene flaquezas. La realidad es que la mayoría de oportunidades tiene un alto grado de incertidumbre y gran parte de ellas fracasará.
La franqueza, de nuevo, es clave. Probablemente habrá preguntas implícitas en su plan de negocios sin respuesta. ¿Funcionará su solución? ¿La comprarán? ¿Cómo pagarán los clientes por ella? ¿Cómo reaccionarán los competidores? Una dosis sólida de honestidad será mucho mejor recibida que describir riesgos y luego declarar que no aparecerán.
—Mullins es profesor adjunto de práctica de gerencia en la London Business School y es director de marketing y emprendimiento de la Fundación David y Elaine Potter, en Londres
