De manager a líder

Por Jim Crupi.

El líder no es autoridad ni poder, sino el resultado de propósitos individuales lo suficientemente fuertes como para convertirse en la visión dominante de un equipo.

Los empleados ya no tendrán que demostrar responsabilidad para ganarse la libertad de tomar decisiones. Por lo contrario, se les otorgará libertad para que demuestren que son responsables.

La comprensión de esa diferencia básica distinguirá a los gerentes de los líderes.

Los ejecutivos creen que la autoridad es el fundamento del liderazgo. Y que los líderes saben más que los demás. Las dos presunciones son equivocadas.

En una economía industrial, la jerarquía funcionaba: los trabajadores eran "unidades" a las que se podía poner en movimiento, a fin de que realizaran tareas elementales. En ese tipo de sistema, el trabajo del líder se asemejaba al de un supervisor.

Era la persona que, supuestamente, sabía qué cosas debían hacerse, y quiénes y cómo las harían. Pero ese mundo de jerarquías, prácticamente, ha dejado de existir.

El futuro exige que los trabajadores sean algo más que elementos mecánicos en el proceso de producción, y los líderes, algo más que personas que dan órdenes.

Cada empleado tendrá que aportarle al equipo del que forma parte un conjunto de habilidades y de conocimientos únicos; en algunos casos, ese aporte será aun mayor que el del líder.Este, a su vez, deberá orquestar el talento de su equipo y orientarlo hacia fines competitivos, sin ejercer su propensión al autoritarismo.

De hecho, los verdaderos líderes ya no motivan en el sentido tradicional -es decir, de arriba hacia abajo-, sino que explotan la capacidad individual del empleado para auto motivarse. El secreto está en conseguir que los empleados se interesen por lo que hacen. Y eso se logra cuando son, y se sienten, parte del proceso.

El viejo paradigma del management era: demuéstreme que es responsable y le daré libertad para tomar decisiones. En el nuevo esquema, la gente debe ser libre para demostrar que es responsable. En la economía del futuro, la comprensión de esta diferencia básica distinguirá a los gerentes de los líderes.

La autoridad es un lujo que los líderes ya no pueden darse. Los días del gerente "sabelotodo" se han ido para siempre.

El liderazgo no es autoridad, ni es poder. Es lo que ocurre cuando los propósitos individuales son tan fuertes como para transformarse en la visión dominante de un equipo. He aquí algunos consejos para el liderazgo en este nuevo mundo.

Distinga entre poder, autoridad y liderazgo

Sólo lo legítimo será respetado y obedecido. Si su demanda de respeto se basa en la chapa de la puerta de su despacho, en el cargo escrito en su tarjeta o en la posición que ocupa en la compañía, usted pretende ser un líder, pero no lo es. Y si esa demanda deriva del hecho de que usted puede hacer que la vida de la gente sea miserable, lo será aún menos. Para utilizar la jerga actual, demasiados gerentes creen que su tarea consiste en lograr el "empowerment" de los empleados.
Este concepto implica que tienen el poder de otorgar poder, lo cual supone que el poder individual causa la acción de los demás. Pero la naturaleza del empowerment indica que debe provenir desde adentro del individuo. Por lo tanto, el futuro líder tiene que concentrarse en el trabajo en el cual la gente se sienta libre para hacer sugerencias y tomar decisiones.

 

“El verdadero líder tiene que orquestar el talento de su equipo y orientarlo hacia fines competitivos, sin ejercer su propensión al autoritarismo”

 

Conózcase a sí mismo y respete los valores

La verdadera autoridad no proviene de los títulos, ni de los casilleros del organigrama, sino de las habilidades. Pero lo primero es que usted sepa quién es, y que tenga claro cuál es su papel. Debe tener plena conciencia de que probablemente ignora muchas cosas, y que ese desconocimiento no es un síntoma de debilidad. Quienes son incapaces de decir "No sé" son personas inseguras, no líderes.
Usted no sólo debe conocer sus fortalezas y debilidades, sino saber que su mayor fortaleza es, también, su mayor debilidad. Alguien que es bueno para captar detalles, quizá no lo sea para ver todo el cuadro. Una persona que "provoca" a la gente todo el tiempo, no tiene compasión. Pero alguien que tiene demasiada compasión, quizá no "empuje" a los demás cuando lo necesitan.
Los líderes actúan con eficacia cuando, primero, se han conquistado a sí mismos. Saben cuáles son sus valores y no los negocian, más allá de lo que tengan por delante. Saben que todos circulamos por la vida como malabaristas que tiran cinco pelotitas al aire.
La primera es de goma: el trabajo. La podemos dejar caer, pero siempre rebota y vuelve a subir.
Las otras cuatro están hechas de vidrio: la familia, los amigos, la salud y los cimientos espirituales. Si deja caer una de ellas, pasará el resto de la vida tratando de compensar la rotura. Y utilizar el tiempo para reparar el daño significa no prestarle la debida atención al grupo que usted lidera.

Cree una visión clara, y no se aparte de ella

Los tres componentes de la visión son imagen, pasión y paciencia. Mi cuento favorito sobre la visión es el de una niña que estaba dibujando.
La maestra le preguntó qué hacía, y la niña respondió: "Estoy dibujando a Dios". La maestra argumentó: "No puedes hacer un dibujo de Dios; nadie sabe cómo es Dios". Y la niña replicó: "Lo sabrán cuando termine de dibujarlo".
Un líder que cambia permanentemente de propósitos y de objetivos no es un líder. Las personas necesitan una idea clara de lo que están intentando hacer juntas. Las visiones eficaces captan el corazón de la gente, y también su mente. La declaración de misión de una empresa debe ser concisa, visual, y tener impacto emocional.
Henry Ford quería "construir un auto que todos pudieran manejar". Federal Express, "un servicio ultra rápido". El ex presidente Kennedy aspiraba a "poner un hombre en la Luna, y traerlo a salvo a la tierra en un plazo de 10 años".
Pero las imágenes no bastan. Leonardo da Vencí dibujó un helicón-tero, pero su visión nunca se convirtió en realidad. No pudo lograr que otras personas vieran y creyeran en lo que él veía y creía. Sin pasión, el dibujo, es sólo un dibujo.
Finalmente, un líder debe tener paciencia. Paciencia significa poner la meta un poco más allá de lo que es posible planificar, pero sin ir demasiado lejos. Si usted se adelanta mucho a las ideas de los demás, se limitarán a dejarlo avanzar solo.

Transmita mensajes a través de imágenes

Un líder tiene que transmitir mensajes de fácil comprensión. Podría decirle a su gente que deben adaptarse al acelerado cambio tecnológico o perderán competitividad. Pero ese mensaje sería más eficaz si les explicara que adaptarse a los cambios tecnológicos es como manejar por la derecha en Inglaterra. Es cierto que usted sabrá manejar allí, pero si no aprende las reglas, podría tener un accidente.
Para adaptarse al nuevo mundo tecnológico hay que tener flexibilidad y aprender una nueva disciplina. Usted puede decirles que no importan tanto los recursos, sino lo que se haga con ellos. Pero sería más eficaz recordar-les que durante la guerra de Vietnam, los Estados Unidos tenían aviones que bombardeaban los puentes, y que los sobrevolaban todos los días para evitar que se los reconstruyera. Sin embargo, los vietnamitas se las ingeniaron para movilizar miles de tropas por los ríos.
Hace un par de años, uno de mis amigos visitó Vietnam, y conversó con un empresario que en el momento de la guerra tenía 24 años y ya era un "veterano" general vietnamita. Cuando mi amigo le preguntó cómo lograban cruzar los ríos, el empresario le respondió: "Construíamos los puentes 15 centímetros debajo del agua". ¿Quién construye puentes debajo del agua?
Recuerde: los relatos vívidos crean un contexto simple para entender lo complejo.

Sea parte del grupo, pero a cierta distancia

Los líderes conocen sus límites. Del mismo modo en que no pueden detener la marea a sus pies, no pueden imponer, por mandato, que haya espíritu de equipo.
Los líderes no "cubren todas las bases"; se aseguran que todas las bases estén cubiertas. Para lograr ese objetivo, tienen que desarrollar a su gente.
No estoy seguro de que se pueda enseñar el liderazgo, pero sí sé que se puede aprender a liderar. No es hacer informes de evaluación personal, sino ubicar a los empleados en puestos que les permitan crecer y liderarse a sí mismos.
En otras palabras, el líder está allí, pero no está.

Maneje las relaciones y las transacciones

Pasamos demasiado tiempo analizan-do sistemas, cuando en realidad es la gente la que hace que las cosas sucedan.
Las personas requieren más atención que la que la mayoría de los gerentes están dispuestos a prestar. Sobre todas las cosas, los líderes son organizadores del talento humano. Se aseguran que los empleados sepan qué se espera de ellos y los tratan con respeto. Si usted los trata como a subordinados, se comportarán como subordinados.

Juegue al fútbol, pero no al americano

El viejo estilo de liderazgo se parece al de un equipo de fútbol americano. Los armadores arman el juego, los bloquea-dores bloquean, y los receptores corren para convertir un tanto. Yo jugué como bloqueador, y sabía que mi función no era convertir tantos. Le podía echar la culpa al armador por armar mal el juego, o al receptor por no correr hacia el lugar adecuado. Y ellos podían culparme a mí.
Traducido al mundo de los negocios, eso significa que el departamento de ventas le echa la culpa a la gente de marketing, la de marketing hace lo propio con la de finanzas, y todos creen que los gerentes no aportan soluciones. El nuevo modelo se parece más a un equipo de fútbol (no el americano) o de básquetbol. Cualquiera puede convertir un tanto. Hay que pasarle la pelota a la persona que no tiene marca.
Las habilidades individuales son muy importantes -usted puede tener a Pelé, Maradona o a Michael Jordan, pero para ganar hace falta un esfuerzo de equipo. Y mucha flexibilidad.

Tenga una integridad a toda prueba

Cuando alguien empieza a negociar cuestiones de principios, termina cambiándolas por cuestiones de precio.
Una vez que una persona sabe que usted está dispuesto a negociar sus principios, sólo tiene que encontrar la respuesta a una pregunta: "¿Cuánto costará comprarlo?".

 

“El mayor capital de un líder es su reputación. Nadie tolera la hipocresía, la deshonestidad o la traición. Si alguien no puede confiar en usted debido a su falta de principios, no lo seguirá.”

 

Conozca los peligros del liderazgo

Los líderes meteóricos pueden brillar cierto tiempo, por lo general.
El gran enemigo del liderazgo suele ser el éxito, o demasiado éxito en muy poco tiempo, y después apagarse porque se sienten demasiado satisfechos consigo mismos, demasiado impresionados por su talento y su encanto, y porque están demasiado convencidos de que son indispensables.

Conozca los costos del liderazgo

Tener que tomar decisiones puede llevar a la soledad. El compromiso puede generar agotamiento.
Las ideas más valiosas suelen rechazarse.
Como es natural, los líderes encuentran satisfacción en su trabajo, pero no por ello dejan de pagar un precio. Pero el mayor costo lo paga su familia. Es importante que ella sepa que usted es consciente de ello.
En el análisis final, un gerente debe mirarse en el espejo, y preguntarse con honestidad: "Si no tuviera el título que tengo, ¿me seguirían?"

 

Dr. James A. Crupi, autor de esta nota, es Presidente y fundador de Strategic Leadership Solutions, y consultor de Coca Cola, Xerox, AT&T, EDS, Intel, IBM y Motorola, entre otras.

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